O líder de líderes

Atualizado: 15 de set. de 2021

Como "líder de si mesmo", o indivíduo avalia sua própria performance, se capacita, se motiva e executa as ações. Como "líder dos outros", passa a fazer tudo isso não só em relação a si mesmo, mas em relação a outras pessoas. A passagem de "líder de si mesmo" para "líder dos outros" é um salto enorme! E agora, qual é a próxima fase? Agora, devemos dar mais um salto e aprender a liderar os líderes.


A empresa deve ser gerida como uma família


Para facilitar a tarefa de liderar líderes, pense na gestão da sua empresa como se fosse uma família. A única diferença entre membros de uma empresa e membros de uma família é que você não consegue demitir um familiar. Pai e filho serão sempre pai e filho, mesmo que não conversem até o fim da vida.


Para algumas pessoas é difícil pensar assim. Elas ouviram dizer que os patrões perdem autoridade quando se tornam muito próximos dos funcionários. Bobagem! Em qualquer família saudável, pais e avós são carinhosos e têm laços fortes com os mais novos. Mesmo assim, sabem chamar a atenção quando necessário. O segredo está em trabalhar para o cumprimento da missão para se alcançar uma visão de futuro respeitando princípios e valores aceitos pela organização. Ou seja, um líder que trabalha dentro de regras claras sabe que repreender alguém pode ser necessário para o sucesso do grupo e ele será respeitado por isso. Se ele tiver se desenvolvido bem como um bom líder de si mesmo, terá autoconfiança e autoestima suficientes para ser amigo e fazer brincadeiras fortalecendo os laços com seus subordinados, mas ser exigente e austero quando a situação exigir.


Repare que as camadas da liderança se assemelham às fases da vida. Um funcionário no início da vida profissional deve ser tratado como uma pequena criança que precisa de acompanhamento permanente, de alguém que segure sua mão e lhe ensine a caminhar. Depois de um tempo, o indivíduo se torna um adolescente cheio de energia, com vontade de realizar e a sensação de que consegue salvar o mundo, mas ainda erra frequentemente - a adolescência é uma etapa de aprendizado, na qual o indivíduo deve ser ouvido, mas a decisão final ainda será dos "adultos".



Até o início da vida adulta, somos "líderes de nós mesmos". Passamos a ser "líderes dos outros" quando nos tornamos pais. A mesma coisa acontece na vida profissional - precisamos cuidar apenas da própria performance, até o dia em que assumimos a responsabilidade pela performance de um subordinado. E os "líderes de líderes"? Estes podem ser comparados aos avós.


Imagine uma família convencional. Quem decide a hora em que as crianças vão para a cama, ou se elas poderão faltar à aula no dia seguinte? Os pais, ou os avós? Se tivermos a presença dos pais em condições normais, eles decidem. Se os avós interferirem demais na criação de seus netos, poderão causar um sério estrago. O correto é os avós desenvolverem seus próprios filhos para que eles sejam excelentes pais. O mesmo se aplica ao "líder de líderes" - o melhor que ele pode fazer é desenvolver os líderes pelos quais é responsável, para que estes desenvolvam seus liderados em nível operacional.


O Organograma


Este é o nome dado ao "desenho do organismo", com cargos separados por níveis hierárquicos e ligados por linhas de comando. No organograma, criamos cada cargo com seus subordinados (e assistentes, quando é o caso).


É importante notar que cada grupo de liderados pode ter um único líder. Já ouviu a expressão "cachorro de dois donos fica sem vergonha ou morre de fome"? Quando o funcionário tem dois chefes, pedirá ao mais condescendente para sair mais cedo. Provavelmente, a permissão será concedida. Se mais tarde o outro chefe perceber a falta daquele funcionário, poderá se surpreender ao saber que ele saiu antes da hora. Outra situação comum quando há dois líderes para a mesma equipe é a da falta de recursos. O trabalho pode ficar parado pela falta de algum recurso porque um líder imagina que o outro providenciará. Ocorre que ninguém o faz e o trabalho é afetado por isso. Exceto os cargos de liderança, os demais podem ser ocupados por várias pessoas.


Outra regra para a concepção do organograma: uma pessoa pode ocupar mais de um cargo. Você pode ser Diretor Geral e ser também o responsável pelo setor financeiro da empresa. Sem problemas, desde que você garanta que ambas cadeiras estarão cumprindo suas funções, apesar das restrições de tempo que o acúmulo de cargos poderá acarretar.



Um organograma com três níveis terá:

1º nível - Operacional (líderes de si mesmos);

2º nível - Tático / Gerência (líderes dos outros);

3º nível - Estratégico / Diretoria (líderes de líderes).


Costumo recomendar aos meus clientes de consultoria que criem um organograma pensando nos cargos (e não nas funções) que devem existir para o negócio cumprir sua missão com alta performance. Com o desenho pronto, devemos alocar as pessoas em cada cargo. Neste momento, você pode perceber que alguém não está preparado para ocupar uma posição na empresa. Será necessário capacitar ou, em último caso, demitir o funcionário. O que não se pode é manter um empregado que compromete os resultados e a sobrevivência da organização, da qual dependem várias outras pessoas e famílias. Sei que é doloroso pensar nisso, mas é necessário.


A planificação do organograma


Os organogramas horizontais ou planificados são bastante defendidos, mas difíceis de encontrar. Um organograma planificado é aquele em que não há muita hierarquia e todos colaboram praticamente no mesmo nível, o que pode acontecer quando os membros da "família" já chegaram à fase adulta e podem atuar autonomamente. Aliás, em várias organizações extremamente colaborativas não há organograma.


No livro "Quem está no comando?", Brafman e Beckstrom explicam que há organizações estrela-do-mar e organizações aranha. As organizações estrela-do-mar são aquelas em que não há lideranças insubstituíveis. Se você retirar um dos líderes de uma organização estrela-do-mar, outras pessoas assumirão suas vagas e tudo continuará funcionando. A analogia é feita porque se você cortar uma estrela-do-mar em cinco partes, cada braço com um segmento do braço central formará uma nova estrela, o que faz da estrela-do-mar um ser bem mais difícil de eliminar do que a aranha, por exemplo. Se você esmagar a cabeça da aranha, todo o corpo morre.


Os manifestantes que foram às ruas de todo o Brasil em 2013 se organizaram como a estrela-do-mar, pois agiam sem uma liderança máxima, estavam motivados por uma causa e não pelo lucro, suas ideias surgiam de vários lugares e eram defendidas com os mesmos princípios e valores por todos, não tinham um quartel general identificável e praticamente não possuíam níveis hierárquicos (organograma planificado). Em organizações aranha, vemos estruturas mais rígidas, níveis hierárquicos bem definidos e uma liderança máxima que define a direção.


Ocorre que nem todas as organizações aranha conseguem se transformar em estrela-do-mar, até mesmo pela natureza de cada negócio. Como você já sabe, há pessoas em diferentes estágios de maturidade profissional, o que depende também da maturidade pessoal. Algumas equipes precisam de um comando rígido, de uma liderança autocrática. A planificação do organograma dependerá do amadurecimento das equipes, o que pode levar um bom tempo em alguns casos.


Uma cultura organizacional forte é fundamental para descentralizar e planificar um organograma. A cultura organizacional é formada a partir de uma filosofia de trabalho bem comunicada. Transforme seu negócio numa família com princípios e valores claros, com um objetivo comum e uma visão de futuro pela qual valerá a pena superar desafios. Trabalhe para que seus membros amadureçam e sejam adultos saudáveis, independentes, capazes não só de liderar a si mesmos, como de liderar outras pessoas também.


O que o "líder de líderes" não pode fazer


Antes de esclarecer o que o "líder de líderes" não pode fazer, é importante lembrar que o "líder dos outros" deve formar excelentes técnicos, operadores, executores de trabalhos manuais ou intelectuais que estejam na ponta do processo. O "líder de líderes" já não possui tantas preocupações técnicas e operacionais; ele deve conseguir desenvolver excelentes gestores de pessoas. Existe uma diferença gigantesca de responsabilidades de um nível para outro, que pode passar negligenciada em várias organizações.


Para Ram Charan, autor de "Pipeline de Liderança", minha principal inspiração para a redação desta série de posts, há cinco sinais claros de que um gestor ainda não está preparado para ser "líder de líderes":


1. Dificuldade para delegar: os gerentes de primeiro nível costumam executar algumas tarefas operacionais. Isso pode ser visto até com bons olhos pelos níveis superiores que valorizam "mão na massa", proatividade e espírito colaborativo. Porém, quando o indivíduo passa a ser "líder de líderes" e não se desgruda do operacional, isso se torna um grande problema! Os trabalhos operacionais costumam tomar um tempo precioso de quem deveria estar sentado na cadeira de gerente de grupo desenvolvendo os gerentes de unidade.


2. Não analisar os resultados: acompanhar os processos visualmente e conversar com as pessoas é importantíssimo, mas analisar critérios objetivos é fundamental para o "líder de líderes". Os indicadores de desempenho e seus desdobramentos analisados por meio de gráficos e tabelas são a bússola do "líder de líderes".


3. Não desenvolvimento do time: devemos compreender a dimensão da responsabilidade do "líder de líderes". Nesta posição, não basta fazer os melhores cursos e se desenvolver como antes. O "líder de líderes" precisa ensinar seus subordinados a se desenvolverem e, estes, por conseguinte, desenvolverem os seus colaboradores.


4. Não desgrudar do operacional: quando o Gerente de Produção de uma pequena empresa negligencia o Supervisor de Equipe e atua diretamente no nível operacional, a mensagem que fica é a de que o Supervisor não tem competência para conduzir seu grupo. Além de minar a autoridade do Supervisor, o Gerente passa a ser a referência e todo o nível operacional passa a recorrer a diretamente a ele, consumindo seu tempo com algo que o Supervisor poderia ser melhor preparado para cuidar. Chamamos isso de bypass ou ingerência.


5. Escolher clones: a liderança não depende apenas do líder, mas também dos liderados e do ambiente. Cada grupo e cada área da organização pode ter necessidades distintas de habilidades e estilo de liderança. Portanto, um Diretor Industrial, por exemplo, deve identificar profissionais adequados a cada gerência, considerando suas particularidades - Gerente de Produção, Gerente de Qualidade, Gerente de Manutenção, Gerente de Logística, etc.


10 dicas para o "líder de líderes"


Para resumir o que um "líder de líderes" deve saber:

  1. Tenha uma visão de futuro consistente, comunique a missão e seja exemplo dos valores e princípios da organização;

  2. Não deixe o seu ego comandar o negócio. Ao invés de ser o "grande solucionador dos pequenos problemas do dia a dia", delegue e estimule as pessoas a se desenvolverem;

  3. Como "líder de líderes", concentre-se em desenvolver "líderes dos outros" e deixe que eles resolvam as questões operacionais com os times de "líderes de si mesmos";

  4. Quem contrata, capacita, acompanha e demite é o superior imediato de cada colaborador. Não é possível cobrar performance de quem não tem o mínimo de autonomia;

  5. Avalie o ambiente, as necessidades e as pessoas individualmente;

  6. Capacite-se sempre, principalmente quanto a aspectos conceituais e macro ambientais do seu negócio, para manter uma visão de futuro confiável;

  7. A melhor maneira de aprimorar um processo é: a) analisar, b) planejar, c) executar, d) medir;

  8. Aproxime-se das pessoas e afaste-se das operações;

  9. Lembre-se que um dos fatores de maior desengajamento de equipes é a palavra não cumprida;

  10. Encare seu time como se fosse uma família. O amor verdadeiro se demonstra não somente doando, mas também exigindo que cada um faça a sua parte.



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